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초판1쇄 인쇄|2008년 8월5일
초판1쇄 발행| 2008년 8월 12일

지은이|박기성
펴낸이|노영현
디렉터|노승권
기획편집|2팀- 최형임ㆍ정혜진ㆍ이선주
마케팅|고석현, 이충주ㆍ손성만ㆍ이현우
마케팅지원|정민정ㆍ김보영
e-Biz|강정찬, 서영성ㆍ조유진
제작|장정헌
인쇄|영신사
펴낸곳|(사) 한국물가정보 등록|1980년 3월 29일
주소|(100-170) 서울시 중구 무교동 1 효령빌딩 12층
전화|02-774-7246(편집), 02-774-7225(마케팅)
팩스|02-774-7216
이메일|chyungim@bizmap.co.kr
홈페이지|www.bizmap.co.kr

ISBN : 978-89-6260-016-2 (03320)
제작 : (주)한국이퍼브

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지은이 - 박기성

서울대학교에서 경영학 박사학위(경영전략)를 받았으며, 서울대학교 대학원 경영학과, 가톨릭대학교, 건국대학교 등에서 경영전략과 국제경영학을 강의했다. 주요 저술로는 해외 및 국내 저널에 발표한 “The Interaction Effect of Diversification Strategy, Entry Mode, and Implementation Mechanism on Corporate Performance : The Korea Case”, “소유구조와 기업의 회계적 성과 및 Tobin-Q의 관계에 관한 연구”, “지배구조가 기업가치에 미치는 효과에 관한 연구”, “다각화 전략과 방법의 상호작용이 경제적 성과에 미치는 효과에 관한 연구” 등 다수의 논문이 있다. 2001년까지 LG경제연구원 연구위원으로 재직하면서 경영 전반에 대한 컨설팅과 리서치업무를 수행했으며, 현재는 LG화학에서 경영혁신 업무를 수행하고 있다.

머리말

수익과 성장을 추구하지 않는 기업이란 없겠지만, 실제로 장기적인 관점에서 이 두 가지 모두를 달성하는 기업은 매우 적다. 환경 변화가 빨라지고 기업 간 경쟁이 보다치열해져가고 있는 현상을 고려해볼 때 이 같은 경향은 더욱 심화될 것이다. 이러한 상황에서 이 책은 어떻게 하면 기업이 장기적 관점의 차별화된 경쟁력을 확보하여 지속적으로 성장할 수 있을 것인가에 대한 답을 찾고자 하는 의도하에 집필되었다.

일반적으로 기업이 성장과 수익을 추구하기 위해 취할 수 있는 방법 중의 하나는, 전략에서 전통적으로 강조하고 있는 것처럼, 다른 기업과의 차별화를 도모하는 것이다. 문제는 어떻게 차별화를 해서 경쟁력을 확보해나가느냐다.

흔히 기업들은 자사가 지닌 역량을 바탕으로 경쟁사와 차별화될 수 있는 제품과 서비스를 개발하여 시장에 출시하고 고객으로부터 평가를 받는다. 그러나 이러한 방식은 고객 관점에서 볼 때 진정한 차별화와는 거리가 있을 수 있으며, 그 효과도 기대한 만큼 나오지 않는 경우가 많다. 출발점이 기업 내부 관점에서 시작되었기 때문이다.

이 책은 기업이 고객 관점에서 차별화를 기하고 이를 바탕으로 수익성 있는 성장을 추구해나가는 전략과 구체적인 방법을 ‘솔루션’이란 큰 틀 하에서 소개하고자 한다. 구체적으로 이 책에서는 기업이 어떻게 목표고객에게 지속적으로 차별화된 가치를 제공하는지, 그리고 이를 통해 시장에서의 리더십을 어떻게 확보하고 성장해갈 수 있는지를 이론적 관점뿐만 아니라 사례를 통해 보여줄 것이다.

이 책에 나오는 여러 개념과 방법론 가운데 세상에 처음으로 등장하는 완전히 새로운 것은 없다고 할 수 있다. 그러나 기업이 시장에서 차별화된 경쟁력을 확보하는 데 좀더 효과적인 방법은 분명히 존재하며, 이 책에서는 솔루션을 통해 그 방법을 제시하고자 한다.

솔루션은 고객 관점에서 출발하여 고객의 문제와 니즈를 파악하고, 이를 바탕으로 고객의 문제를 해결할 수 있는 차별화된 가치를 제공함으로써 고객의 성장을 돕고, 이를 통해 경쟁력과 시장지배력을 확보해가는 새로운 관점의 전략 개념이라 할 수 있다. 이러한 솔루션 전략을 선택한다는 것은 향후 기업 구성원의 마인드와 일하는 방식, 핵심역량과 프로세스, 그리고 문화에 이르기까지 전사적인 변화를 초래하는 쉽지 않은 일이다. 왜냐하면 지금까지 행해져오던 기업 내부의 중심적 관행으로부터 벗어나 조직 구성원의 사고와 행동, 조직 내 모든 프로세스의 출발점이 고객 관점으로 완전히 탈바꿈해야 하기 때문이다.

이 책은 고객을 위해 솔루션을 창조해가는 직접적인 방법뿐만 아니라 기업이 솔루션 지향적 조직으로 탈바꿈하는데 필요한 제반 조건에 대해서도 구체적으로 제시할 것이다. 전체 10장으로 구성되어 있으나 내용상 크게 세 부분으로 나누어 볼 수 있다. 도입 부분에 속하는 1 ~ 3장에서는 솔루션의 개념과 특징, 솔루션의 가치창출 원천에 대해 상세히 설명할 것이며, 특히 솔루션이 기업의 성장에 어떻게 기여할 수 있는지 그 메커니즘을 소개할 것이다. 그리고 4 ~ 6장에서는 솔루션 활동을 전개해가는 구체적 방법과 사례를 솔루션 활동 프로세스 관점에서 언급할 것이다. 독자들은 여기서 차별화된 경쟁력 확보의 근간이 되는 고객을 위한 차별화된 가치창출의 방법을 습득하게 될 것이다. 그러나 기업이 솔루션 활동을 통해 경쟁사와는 다른, 고객 관점에서 차별화된 가치를 일시적으로 창출할 수는 있으나, 이를 장기적 관점에서 지속적으로 추진함으로써 근본적 경쟁우위 요인으로 승화시키기는 쉽지 않다. 이를 위해서는 필요한 역량과 관련 인프라가 뒷받침되어야 하기 때문이다. 따라서 7 ~ 10장에서는 솔루션 추진의 장애요인을 살펴보고, 이를 극복하고 지속적으로 성과를 창출하기 위해 갖추어야 할 역량과 조직, 인재, 문화 등에 대해 다룰 것이다.

왜 소수의 선택된 기업들만이 매년 경쟁자보다 좋은 성과를 지속적으로 창출하는 것일까? 이 책은 솔루션이란 새로운 개념과 전략 및 방법론을 통해 기업이 차별화된 경쟁우위와 탁월한 성과를 창출할 수 있도록 도움을 주고자 한다. 이를 위해 체계적인 대안, 즉 고객의 문제 발견에서부터 문제 해결을 통한 차별화된 고객가치 창출에 이르기까지 구체적인 방법론과 사례들을 소개할 것이다. 뿐만 아니라 이러한 솔루션 활동이 단발성에 그치지 않고 지속적으로 차별화된 경쟁우위와 높은 성과를 창출할 수 있도록 필요 역량 확보 및 인력, 조직, 문화 등 인프라 구축과 관련된 구체적인 방법들도 함께 제시할 것이다.

이 책을 통해 치열한 경쟁 속에서 사업활동을 영위하는 기업들이 지속적 성장과 수익 창출을 위한 새로운 방법과 차별화의 원천을 발굴할 수 있기를 기대해본다.

박기성

이 책의 내용 구성

차례

머리말

1장 전략과 차별화

전략의 개념

전략의 구성요소

전략 구성요소별 차별화 원천

2장 차별화 원천으로써의 솔루션

왜 솔루션인가?

솔루션의 개념과 특징

솔루션을 통한 성장방식

3장 솔루션의 가치창출 원천

솔루션의 가치창출 체인

솔루션의 가치창출 단위

솔루션의 가치창출 원천 : 고객

솔루션의 가치창출 원천 : 기업

4장 가치 파악을 위한 문제 발견

솔루션 활동의 요소

가치 파악을 위한 문제 발견

고객문제 발견 프로세스

5장 가치창출을 위한 문제해결

고객 관점으로의 사고전환

문제해결아이디어의 도출

솔루션 가치의 전달 수단 설계

솔루션 가치의 전달 유형

6장 가치 공유

가치의 구성과 가치 공유

가치 공유 방법

7장 솔루션 추진의 장애요인

사업방식 전환의 어려움

솔루션 추진 단계별 장애요인

신뢰 형성의 어려움과 구축 방안

8장 솔루션 추진 역량

솔루션 추진의 필요조건, 솔루션 역량

솔루션 추진 단계별 필요역량

솔루션 추진 역량 확보 방안

솔루션 전략의 실행

9장 솔루션 추진 인프라

솔루션 추진의 충분조건, 인프라 정비

솔루션 추진의 주요 인프라

솔루션 추진의 리더십

10 장 솔루션 지향 문화

고객 지향적 문화의 의미

고객 지향적 기업이 되기 위한 활동 방향

고객 지향적 기업이 되기 위한 역량 구축

1장 전략과 차별화

전략의 개념

전략만큼 다양한 정의를 지니고, 다채롭게 구사되는 단어는 그리 많지 않을 것이다. 이러한 전략 개념을 다룬 주요 논문들은 1960년대 중반에 처음으로 발표되기 시작하였다. 이 시기에 나타난 전략 개념에는 다음과 같은 세 가지 명제가 포함되어 있다.^*

^* Edmund P. Learned, C. R. Christensen, K. R. Andrew, and W. D. Guth, 「Business Policy-Text and Cases」, Homewood Ⅲ : Richard D, Irwin,

▶ 전략이란 “기업이 어떤 사업들로 구성되어 있고 또 있어야 하는가, 그리고 기업은 어떤 성격을 띠고 있고 또 띠어야 하는가를 정의하는 목표objectives, 목적purposes, 그리고 그러한 목적을 달성하기 위한 주요 정책과 계획의 형태pattern”로 정의된다.

▶ 전략은 전략 수립strategy formulation과 전략 실행strategy implementation이라는 두 가지 중요하고 상호 관련된 과업들을 포함한다.

▶ 경영자는 전략수립을 위해 다음과 같은 요소들 간의 적합관계를 창출해야 한다.

ㆍ 외부 산업환경으로부터 나오는 기회

ㆍ 기업의 강점과 약점

ㆍ 주요 전략 실행자들의 개인적 가치personal value

ㆍ 기업에 대한 사회적 기대

전략에 대한 다양한 정의

전략 개념에 대한 이러한 초기의 정의에 이어 수십 년 동안 여러 학자들이 전략 개념에 대해 많은 관심을 기울여왔다. 조동성 교수는 「21세기를 위한 전략경영」에서 지금까지 제기된 전략 개념을 다음과 같은 다섯 가지로 설명하고 있다.^*

^* 조동성, 「21세기를 위한 전략경영」, 서울경제경영, 1998.

첫째, 전략이란 개개의 의사결정이 긴밀하게 결합되어 있는 것이라고 보는 견해이다. 즉 전략을 조직 전체를 포괄적으로 통합하는 주요한 힘이라고 보고, 기업 전체의 기본적 목적을 충족시키는 계획들을 수립하는 것을 전략의 역할이라고 주장한다.^**

^** Henry Mintzberg도 같은 주장을 한다. “Crafting Strategy”, Harvard Business Review, July-August, 1987.

그런데 전략을 기업 의사결정의 패턴으로 생각한다면, 기업활동자체가 일련의 의사결정 과정이므로 전략은 어떠한 기업도 피할 수 없는 개념이 된다. 따라서 역사적인 관점에서 기업의 의사결정과 그 결과를 연구한다면 각 기업의 역사를 시대적으로 구분할 전략적 패턴을 찾아낼 수가 있다. 이러한 전략적 패턴들은 미래의 기업 목적을 정의하는 데 도움을 줄 수 있을 것이다.

둘째, 전략을 조직의 장기적 목표를 달성하는 수단으로 보는 견해이다. 이러한 견해는 가장 고전적인 전략 개념으로 여기서 전략은 조직의 장기적 목적과 목표들을 명확히 정의하고, 이러한 목표를 달성하는 데 필요한 행동 프로그램과 자원 할당을 전개하는 방법이 된다.^*

^* Alfred D. Chandler Jr.도 같은 주장을 한다. 「Stragy and Structure : Chapters in the History of American Industrial Enterprise」, MA, MIT Press, 1962.

셋째, 전략을 기업의 경쟁영역에 대한 선택으로 보는 견해이다. 이 견해에 따르면, 전략이란 기업이 현재 위치하고 있거나 위치하려고 의도하는 사업들을 선택하는 것이 된다. 즉 전략은 성장, 다각화, 철수 등의 문제들을 다루는 기본적인 영역이 되는 것이다.

이러한 전략 개념 하에서는 ‘우리는 현재 어떠한 사업에 참여하고 있으며 어떠한 위치를 점하고 있는가’, ‘ 우리는 향후 어떤 사업에 참여해야만 하는가’라는 기본적인 물음이 주어진다.

넷째, 전략을 경쟁우위를 확보하기 위한 외부 기회와 위협, 그리고 내부 강점과 약점에 대한 대응으로 보는 견해이다. 여기서 전략의 목표는 기업이 참여하는 모든 사업들에서 주요 경쟁자들에 대하여 장기적으로 유지 가능한 우위를 성취하는 데 있다. 이러한 전략 개념은 우월한 경쟁 위치를 모색하는 데 유용한 현대적이고 방법론적인 접근들의 바탕이 된다.

이러한 전략 개념에서는 경쟁우위가 조직에 영향을 미치는 외부요인과 내부요인들에 대한 철저한 이해의 결과로써 나타난다고 인식하고 있다. 즉 기업은 외부적으로 자신에게 기회와 위협을 제공하는 산업 매력도와 추세들, 그리고 주요한 경쟁자들의 전략과 특성을 파악해야 하며, 내부적으로는 자신의 강점과 약점을 낳는 경쟁 역량들을 검토해야 한다.

이때 전략은 조직이 외부 환경과 내부 역량 사이의 적합성viable match을 확보하는 데 필요 요건이 된다. 여기서 전략의 역할은 외부 환경에 의해 야기되는 기회와 위협에 단지 수동적으로 반응하는 것이 아니라, 변화하는 환경의 요구에 조직을 계속적으로 적응시키는 것이라 할 수 있다.^*

^* Michael E. Porter도 같은 주장을 한다. 「Competitive Strategy-Techniques for Analyzing Industries and competitors」, New York, The Free Press, 1980. 「Competitive Advantage-Creating and Sustaining Superior Performance」, New York, The Free Press, 1985.

이러한 견해에 따르면 사업전략의 기본적인 구조는 다음 세 가지 중점 영역으로 나타난다. 분석의 핵심주제로서의 사업단위, 주요한 환경 추세를 결정하는 산업구조, 그리고 경쟁방법을 결정짓는 내부 역량이 바로 그것이다.

다섯째, 전략을 기업의 이해관계자에게 주는 경제적, 비경 제적공헌에 대한 정의로 보는 견해이다. 이해관계자 개념은 최근 들어 전략의 한 요소로서 중요한 역할을 차지하고 있다. 이해관계자는 기업의 행동에 직접 또는 간접으로 영향을 미치면서 기업의 행동으로부터 유발되는 이득을 받거나 비용을 부담하는 사람들을 대표하는 용어이다.

이러한 차원의 전략은 단지 주주의 부를 극대화하는 것보다 더욱 넓은 범위에서 기업의 책임을 강조한다. 다시 말해 다양한 후원자들에게 사회적 교환작용의 과정을 생산해내는 사회적 계약을 설정하는 수단으로 간주한다.

따라서 이 관점에서의 전략은 기업철학과 조직문화의 핵심 결정요인 역할을 한다. 또한 이 견해는 기업이 고객들을 철저히 만족시키지 않는다면 경쟁력과 수익성을 상실하게 되어 결국 다른 기업이 시장을 지배하게 될 것이라고 주장한다. 이러한 주장은 장기적으로 공정한 상호이익 관계가 형성되어야 하는 기업의 종업원이나 공급자들에게도 적용될 수 있다. 결국 기업이 속해 있는 지역사회와 다른 외부 기관들과의 좋은 관계를 유지하는 것이 기업의 이미지를 증진시키고 건전한 사회적 책임을 충족시킬 수 있게 되어 지속 가능한 성장을 추구할 수가 있는 방법이라는 것이다.

지금까지 언급한 전략의 개념을 정리해보면 다음과 같이 요약될 수 있다.

▶ 의사결정이 긴밀하게 결합/통일되어 있는 통합된 패턴이다.

▶ 장기적인 목표, 행동 프로그램, 자원 배분의 우선순위로 조직의 목적을 결정하고 나타내는 것이다.

▶ 현재 있거나 있어야만 하는 사업을 선택하는 것이다.

▶ 환경의 기회와 위협들에 조직의 강점과 약점을 적절히 반영함으로써 사업의 장기적 경쟁우위를 확보하려는 시도이다.

▶ 이해관계자들에게 제공하려고 하는 경제적/ 비경제적 공헌들의 본질을 정의하는 것이다.

이러한 관점에서 보면 전략은 조직이 생명력 있는 영속성을 유지하도록 하며, 동시에 변화하는 환경에의 적응을 촉진하는 기본적인 틀이라고 할 수 있다. 그러므로 전략의 본질은 기업이 참여하고 있고 또 참여하고자 하는 모든 사업에서 경쟁우위를 확보하고자 하는 경영활동이라 할 수 있다.

포지셔닝 관점에서의 전략 개념

전략의 개념은 차별화된 포지션을 선택하고 확보하는 관점에서 설명할 수도 있다. 포터는 HBR에 발표한 그의 논문 “ What is Strategy? ”에서 전략을 ‘기업의 여러 활동을 결합fit하여 독특하고 가치 있는 전략적 지위를 창출해 내는 것’으로 정의하고 있다. 예를 들어 특정 기업이 일련의 기능 활동들을 새로 구성하거나 기존에 존재하는 활동들을 재구성함으로써 산업 내 경쟁기업과는 다른 조직 형태나 서비스 형태를 창출하고 고객에게 차별화된 가치를 제공할 수 있다면, 그 기업은 전략적 지위를 지녔다고 볼 수 있다.

이러한 전략 정의에는 비즈니스 시스템상의 기업활동 activities, 활동들의 결합을 통한 전략적 적합성strategic fit, 전략적 지위strategic position라는 세 가지 중요한 개념이 포함되어있다.

먼저 기업의 전략적 지위에 대해 살펴보자. 목표설정 targeting을 통해 기업이 제공할 제품과 서비스의 범위를 한정 짓는것을 마케팅에서의 포지셔닝이라고 한다면, 전략분야에서는 이러한 차별화된 제품과 서비스를 공급할 수 있도록 내부 메커니즘으로서의 기업활동을 조정하거나 재결합하는 과정까지도 포함한 개념을 전략적 지위라고 한다.

포터는 이러한 전략적 지위의 원천으로 다음 세 가지를 들고 있다. 첫째는 여러 고객 집단의 일부 니즈 충족을 위해 특정한 제품이나 서비스만으로 그 범위를 한정하고 이것을 저렴하고 신속하게 제공할 수 있도록 기업의 가치활동을 수행하는 것variety-based positioning이며, 둘째는 같은 고객일지라도 때와 상황에 따라 욕구가 상이하므로 특정 집단의 고객이 지닌 다양한 욕구의 대부분 또는 모두를 충족시킬 수 있도록 기업의 가치활동을 구성하는 것need-based positioning이다. 예를 들어 사우스웨스트에어라인South-west Airline이나 이케아 IKEA는 고객들의 기호가 어떻게 변화하고 있고 어떤 욕구가 덜 충족되었는지 관찰하여 이들 욕구를 충족시킬 수 있는 제품과 서비스를 정의하고, 이를 제공하기 위해 기업의 관습과 비즈니스 시스템상의 여러 활동들을 유기적으로 결합함으로써 타기업과 구별되는 가치를 제공하는 기업으로 자리매김하였다 (그림 1-1).

그림 1-1 사우스웨스트에어라인의 차별화된 전략적 포지션

자료 : Michael E. Porter, “What is Strategy?”, Harvard Business Review, November-December, 1996.

전략적 지위를 확보하는 세 번째 방법은 고객을 세분화하여 서로 다른 방식으로 접근하는 것access-based positioning이다. 고객의 욕구가 유사할지라도 욕구를 충족시키기 위한 활동들을 가장 효과적으로 배열하고 수행하는 데는 차이가 날 수 있다. 즉 고객에게 다가갈 수 있는 범위를 지리적 특성과 고객의 규모에 둔다는 것이다. 칼마이크 시네마Carmike Cinemas가 소규모 도시에서 영화관을 운영하면서 운영비와 인건비를 절약하고 개인적인 홍보에 의해 고객에게 확실히 호소할 수 있었던 예가 대표적인 경우라 할 수 있다. 고객의 거주지가 도시인지 시골인지 혹은 그 중간인지 여부에 따라 기업활동을 수정해야 한다는 것이다.

결국 방법이 어떠한 것이든 한 기업을 다른 기업과 구별시키는 전략적 지위의 핵심은 경쟁기업과는 차별화된 비즈니스 시스템상의 일련의 활동activities이다. 즉 경쟁기업과는 상이한 활동을 수행하거나 또는 동일한 활동을 다르게 수행함으로써 전략적 지위를 확보할 수 있는 것이다. 만약 기업들이 다양한 제품을 생산하고 고객에게 접근하여 이들의 욕구를 충족시킴에 있어 모두 같은 활동들을 수행한다면 기업의 성과는 운영적효과성operationaleffectiveness에 의해서만 결정될 것이다.

마지막으로 전략적 적합성strategic fit이란 전략적 포지셔닝을 창출할 수 있도록 기업의 가치창출 활동을 적절히 연결시키고 재구성하는 것을 의미한다. 즉 기업의 모든 경영활동들이 일관성 있게 이루어지며, 상호 보강해주는 관계를 갖도록 하는 것이다. 경쟁우위는 기업 내 어느 부분의 활동에 의해 얻어지는 것이 아니며, 전략적 포지션과 관계된 제반 활동들이 정합성 있게 이루어질 때 형성된다. 이 때문에 전략적 포지션은 벤치마킹 등에 의해 쉽게 모방되지 않는 특징을 지니게 된다.

운영적 효과성이 개별 활동들을 탁월하게 수행하는 것과 관련된 것이라면 전략은 여러 활동들을 결합하는 것과 관련된 것이라 할 수 있다. 즉 전략적 포지셔닝은 기업이 어떠한 활동을 수행하며 그 각각의 개별적인 활동을 어떻게 배치할 것인가를 결정하는 것뿐만 아니라 선택된 활동들을 서로 어떻게 결합시키는가 하는 것까지도 포함한다.

이상을 종합해보면 전략이란 ‘경쟁사와 차별화되고unique, 가치가 있고valuable, 지속 가능한sustainable 전략적 지위를 선택하는 것’이라고 정리할 수 있을 것이다.

전략의 구성요소

앞에서 전략을 기업이 경쟁우위를 확보할 수 있도록 차별화된 전략적 포지션을 선택하는 것이라고 정의하였다. 그렇다면 구체적으로 어떤 측면에서 차별화를 추구해야 할까? 차별화된 전략적 포지션을 구축하기 위해서는 다음 세 가지 요소에 있어서 경쟁사와 명확히 구분될 수 있어야 한다. 즉 전략은 누구를 목표고객으로 할 것인가 하는 요소 Who, 목표고객에게 어떠한 제품과 서비스를 제공할 것인가 하는 요소What, 그리고 어떠한 방법으로 고객에게 가치를 제공할 것인가 하는 요소How 등 세 가지가 명확해야 하며, 나아가 이들 세 요소가 경쟁사와는 차별성을 지니고 있어야 한다(그림 1-2).

그림 1-2 차별화 관점에서의 전략 구성요소

예를 들어 제록스Xerox는 기업고객Who을 대상으로 고용량, 고속의 복사기What를 개발하여 리스 방식How을 통해 제공함으로써 20퍼센트 이상의 높은 수익성을 향유하였다. 정교한 목표고객 선정 및 이와 연계된 제품개발과 판매활동 등 차별화된 포지션을 구축하여 1970년대까지 시장지배자로 군림하였다. 제록스가 이처럼 높은 수익을 창출하자 이 시장에 경쟁기업이 출현하기 시작하였다. IBM과 코닥Kodak은 각각 1970년대 초와 중반에 고품질, 중용량 이상의 제품을 기업고객을 대상으로 리스하는 전략을 사용하여 복사기 시장을 공략하였으나, 결과는 실패로 끝나고 말았다.

이들 두 기업은 후발 업체임에도 불구하고 제록스와 차별화된 전략적 포지션을 구축하지 못하고 동일한 방식을 추구함으로써 선발 업체로서의 이점을 지니고 있는 제록스를 공략하는데 실패하고 말았던 것이다. 이와는 반대로캐논Canon은 소규모 기업과 개인고객을 대상으로 저속 복사기를 개발하여 직접 판매함으로써 성공적으로 시장에 진입할 수 있었다. 캐논과 제록스의 차별적 포지션은 다음에 나오는 ‘전략 구성요소별 차별화 원천’에서 좀 더 구체적으로 언급될 것이다.

전략 구성요소별 차별화 원천

전세계 다양한 산업에서는 기존의 경쟁방식을 무력화하고 새롭게 시장을 장악하면서 높은 성과를 내는 기업들이 많이 등장하고 있다. 이른바 기존 산업 내에 존재하는 고정관념을 타파하고 차별화된 포지션과 경쟁법칙을 도입하여 성공한 기업들이다.

이러한 경쟁법칙의 차별화에 따라 기업을 분류해보면 다음 세 가지 유형으로 정리할 수 있다. 즉 산업 내 경쟁법칙을 제정하는 시장 선도기업Rule Maker, 그 경쟁방식을 모방하고 따르는 시장 추종기업Rule Followe...