사와타리 아마네
직장 및 업무 문제 개선 전도사. 닛산자동차, NTT데이터, 제약사 등에서 일했으며 2014년부터 ‘아마네 커리어 공방’을 운영하고 있다. 수많은 기업에서 ‘업무 방식 개선’ ‘내부 커뮤니케이션 향상’ 프로젝트의 퍼실리테이터(facilitator)를 맡아 신입사원과 경력사원에게 일의 기본과 핵심을 알려주는 교육을 담당하고 있다.
이 책에서 저자는 회사원으로 직접 겪은 다양한 일화와 풍부한 컨설팅 경험을 바탕으로 업무에서 성과가 나지 않는 이유를 구체적이고 공감 가는 사례를 통해 설명한다. 직장의 문제와 해결 방안을 명쾌하게 풀어낸 《직장의 문제 지도》와 함께 일본에서 젊은 직장인에게 화제를 불러일으키며 10만 부 넘게 팔리면서 베스트셀러가 되었다.
옮긴이이민연
일본 루테르학원대학을 졸업하고 전문 번역가로 활동하고 있다. 옮긴 책으로 《셰일가스 혁명》(공역)《아들러와 프로이트의 대결》 등이 있다.
차례
시작하면서
왜 일이 끝나지 않는 거지?
1 계획이 없다
‘계획 부재’의 세 가지 원인
구조화한다
계획표를 작성하고, 주위에 조언을 구한다
신규 업무인지, 기존 업무인지 모두 함께 판단한다
정보 공유 담당자를 정한다
칼럼: 계획 부재 3대 원흉의 배후에 존재하는 것들
2 일이 진척되지 않는다
진행이 지지부진한 상황은 왜 발생하는가
상대방에게 의존한다
진척 불명을 개혁하는 두 가지 처방전
3 일체감이 없다
서글픈 불협화음을 연주하는 직장, 원인은 무엇인가?
세 가지 일을 ‘끝장’내보자
칼럼: 관리직이 일찍 퇴근하는 것이 좋은 이유는?
4 의욕이 낮다
낮은 의욕을 발생시키는 세 개의 구역
신뢰・애착 구역
과잉 기대 구역
모호한 구역
배우기 위한 기회를 마련하자
정보를 공유하는 순서도 배려한다
알기 위한 것에 시간과 돈을 아끼지 않는다
칼럼: 열정과 근성으로 출근한다?
5 기한 내에 끝내지 못한다
기한 준수를 방해하는 네 가지 요인
유연성이 없다
계획・관리가 허술하다
지식・스킬이 없다
과도한 자책 의식
변화를 컨트롤한다
안심하고 ‘잊을 수 있는’ 환경을 만든다
전략적 회피
공백을 만들어서 계획을 세운다
커뮤니케이션의 ‘기회’를 만든다
칼럼: 긴급도는 낮고 중요도는 높은 일을 소홀히 하지 마라
6 의견을 말하지 않는다
상사와 부하 직원 간의 ‘짝사랑’
의견을 말하지 않는 사람들은 이렇게 생겨난다
의견을 말하기 쉬운 분위기를 조성하는 네 가지 포인트
의견을 말하는 ‘의미’를 만들려면
7 전문가가 없다
자기들끼리 해결하려 한다
어떤 지식과 스킬이 필요한지 모른다
‘자네들이라면 할 수 있어!’
외부를 알기 위한 구조를 만든다
외부에 맡기면 ‘속인화’ ‘자기만족’을 배제할 수 있다
‘다움’은 중요, 하지만……
8 저항 세력이 있다
앞길을 막는 두 개의 저항
일단 현장에 이야기하고, 그 후 상부에서 지시하도록 한다
상대를 감동시키는 스토리를 만드는 여덟 가지 포인트
내부에 답이 없다면 외부에서 찾으면 된다
인사 제도도 중요하다
9 대립을 회피한다
‘무사안일주의’를 낳는 다섯 가지 원인
대립은 성공에 필요한 프로세스다
안심하고 대립할 수 있는 환경을 만드는 네 가지 포인트
10 같은 실패를 반복한다
실패를 통해 배우지 못하는 조직의 두 가지 특징
왜 실패는 숨기고 싶어 하는가, 도망치고 싶어 하는가
실패를 조직의 배움으로 바꾸는 세 가지 포인트
실패는 부끄럽다, 그렇기에 공유하는 행동은 고귀하다
마치면서
‘왜냐하면 인간이니까!’와 마주한다
시작하면서
왜 일이 끝나지 않는 거지?
‘매일하는 업무, 어차피 해야 한다면 계획한 일정대로 마치고 싶다, 성공시키고 싶다.’
자신의 일을 완수해내고 싶다고 모두 그렇게 생각하겠죠.
대부분의 사람이라면 어지간한 심술쟁이가 아니고서야, 혹은 타사에서 보낸 스파이가 아니고서야 기한 내에 일을 마치려고 합니다. 성실하게 수행하려고 합니다. 그럼에도…….
‘해도 해도 일이 끝나지 않는다!’
이런 외침을 어떤 회사에서나 반드시 듣게 됩니다.
아니, 계획한 일정대로 마치지 못하는 정도라면 그나마 나을 수도 있습니다.
‘손도 못 댔는데 시간이 다 지나가버렸다…….’
이런 여름방학 마지막 날의 초등학생 같은 광경도 보입니다.
다음은 제가 예전에 일했던 근무처와 고객들한테서 자주 들었던 한숨 섞인 말들입니다.
① 계획대로 끝난 적이 없다
② 그렇다기보다 애초에 계획을 세우는 사람이 없다
③ ‘언젠가 해야지’라고 생각하다가 기한을 넘겨버렸다
④ 계획이나 규칙을 정해도 지키지 못한다
⑤ ‘끼어들기’(갑작스러운 요청)가 많아서 어쩔 도리가 없다
⑥ ‘망각’과 ‘누락’의 고착화
⑦ ‘계획대로 끝내지 못하는 것이 당연하다’고 모두 포기해버린다
⑧ 일부 능력 있는 사원에게만 의존한다
⑨ 애초에 끝날 것 같지 않다
그중에는 이런 용감한 사람도 있습니다.
⑩ 지금까지 감과 근성으로 어떻게든 해왔기 때문에 계획은 세우지 않는다
혼자 하는 작업부터 5명, 10명 혹은 20명 이상이 함께하는 프로젝트 수준의 팀워크까지 규모의 크고 작음에 상관없이 한탄하는 소리가 여기저기에서 들려옵니다.
대체 왜 우리의 일은 좀처럼 앞으로 나아가지 못하는 걸까요? 왜 마지막까지 달려가지 못하는 걸까요?
여기에는 무시할 수 없는 두 개의 대전제가 있습니다.
① 일은 살아 움직인다
일은 항상 변화합니다. 그 일에 대한 요구사항, 전제 조건, 환경, 둘러싼 사람들과의 관계성 등은 시간의 경과와 함께 바뀝니다. 기간이 길면 길수록(혹은 손대지 않은 상태에서 방치할수록) 바뀔 위험이 크다고 할 수 있겠죠. 일은 살아 있습니다.
② 우리 또한 살아 움직인다
그리고 일을 하는 우리도 살아 있습니다. 최근에는 인공지능이 진화하여 사람의 일을 대체할지도 모른다며 수선을 떨고 있지만, 실현되려면 앞으로 수십 년이 걸릴 겁니다. 게다가 인공지능을 조종하는 것도 결국은 우리 인간입니다. 당분간은 인간을 전제로 모든 것을 생각할 필요가 있습니다.
사람이 하는 이상 완벽한 건 없습니다. 예를 들어 ‘망각’과 ‘누락’은 쉽사리 사라지지 않을 것입니다. 잊지는 않았지만 눈앞의 일에 쫓겨 중요한 일임에도 그만 뒷전으로 미뤄버리기도 합니다.
그 이유는 무엇일까요?
‘그것은 인간이기 때문입니다.’
일이 좀처럼 진행되지 않는 이유는 일 자체가, 그리고 일을 하는 우리가 살아 있기 때문입니다.
이렇게 말하면 가끔 엄한 질책을 받습니다.
“뭐? 살아 있기 때문에? 인간이니까? 그렇게 태평한 소리나 하고 있다니!”
이해는 합니다. 그러나 앞서 소개한 현장의 한탄을 한 번 더 생각해보십시오.
• ‘언젠가 해야지’라고 생각하다가 기한을 넘겨버렸다
• 계획이나 규칙을 정해도 지키지 못한다
• ‘망각’과 ‘누락’의 고착화
• 애초에 끝날 것 같지 않다
• 지금까지 감과 근성으로 어떻게든 해왔기 때문에 계획은 세우지 않는다
하나같이 인간의 의식과 감정이 크게 영향을 미치는 것들입니다. 해야 한다, 그것이 옳다는 논리만으로도 해결되지 않습니다. 번지르르한 대책을 늘어놔봤자 소용이 없습니다.
여름방학이 끝나기 직전까지 숙제를 하지 않는 아이들. 규칙으로 통제하는 것만으로는, 계획표를 만드는 것만으로는 소용없습니다. 눈앞에 큰 유혹이 어른거리면 아이는 계획을 무시하고 놀아버립니다.
• 부모가 ‘오늘은 숙제했니?’라고 매일 끈질기게 물어본다
• ‘8월 20일까지 못 끝내면 21일부터의 가족 여행은 중지’라고 못박는다
• 사이좋은 친구와 함께한다
• 공부를 좋아하게 될 계기를 만든다
• 보상을 준비한다
부모는 이런저런 방법을 생각해내겠죠. 우리의 일도 마찬가지입니다.
‘살아 있으니까.’
‘인간이니까.’
이러한 현실과 마주하지 않으면 상황은 해결되지 않습니다. 그런데 우리는 눈앞의 상황은 외면한 채 겉만 번지르르하게 해결하려고 합니다. 그래서는 잘될 리 없습니다. 아이에게 숙제를 시킬 때처럼 다양한 시도가 필요합니다.
이 책에서는 ‘일이 생각처럼 진행되지 않는다, 끝나지 않는다’는 실태에 대해 다뤄보겠습니다. 거기에는 다양한 요인이 내재하고 있습니다.
•‘계획을 세울 수 없다’ ‘진척이 없다’ 등 업무 진행 방식(프로세스)의 문제
• ‘기한 내에 끝내지 못한다’ 등 개인의 능력과도 관련된 문제
• ‘일체감이 없다’ ‘의욕이 낮다’ 등 의식과 기분의 문제
• ‘아무도 의견을 말하지 않는다’ 등 직장 환경과 분위기의 문제
• ‘업무 방식을 모른다’ ‘전문가의 부재’ 등 지식의 문제
• ‘저항하는 사람, 방해하는 사람이 많다’ 등 인간관계의 문제
• ‘같은 실패를 반복한다’ ‘실패를 통해 배우지 못한다’ 등 조직 풍토의 문제
이러한 요인을 지도로 정리하여 해결책을 제안합니다. 우선은 책 첫머리의 지도를 펼쳐보고 ‘나는 이것에 발목이 잡혀 있다!’ ‘우리 회사는 이 부분이 약하다!’ 등 이야기를 나누며 원인과 대책을 파악합니다.
불완전한 인간이라는 사실을 받아들이고 마지막까지 최선을 다하는 업무 방식, 이 지도를 한 손에 들고 진지하게 생각해봅시다.
“A 씨, 지난번의 ‘업무 방식 개혁 검토’ 건은 어떻게 되어가지? 진행 상황을 보고해줬으면 하는데.”
인사부의 A 주임. 인쇄 회사에 근무하는 30대 중반의 그는 B 과장의 갑작스런 질문에 당황합니다.
“저기, 그게…… 그러니까…… 솔직히 말씀드리면 그다지 좋지 않습니다.”
“좋지 않다니 대체 어떻게 되어가고 있는데?”
“정보 시스템부에서 아무런 답변이 없네요…….”
“아니, 잠깐만. 정보 시스템부가 이 건과 무슨 상관이지?”
B 과장은 무심코 고개를 갸웃거립니다.
“재택근무 시스템을 취급하는 벤더를 조사해달라고 정보 시스템부에 의뢰했어요. 아마도 벤더에게 아직 답변을 못 받았나 봅니다…….”
머뭇거리며 답하는 A 주임.
“아, 그래? 하지만 말이야. 시스템도 중요하지만, 일단은 일반적인 업무 방식의 개혁 사례를 조사하기로 하지 않았나? 업무 방식 개혁이 곧 재택근무만을 의미하지는 않지. 시스템은 수단에 지나지 않잖아.”
“그렇게도 생각할 수 있겠군요.”
“그리고 인사 제도를 어떻게 바꿀지 생각해야 해. 제도는 검토하고 있나?”
초조함을 억누르며 질문을 이어가는 B 과장.
“아, 그렇군요. 확실히 그 부분도 중요하네요. 지금부터 계획을 짜겠습니다.”
“아니, 이제야 ‘그렇군요’라니……(허허허).”
‘계획 부재’의 세 가지 원인
• 애당초 계획 자체가 없다. → 이럴 수가!
• 아니, 어쩌면 있었는지도 모른다. 그러나 담당자의 머릿속에서만 존재한다. → 이럴 수가!
• 있어도 너무 엉성해서 도대체 계획이라고 할 수 없다. → 세상에 이럴 수가!
그런 상황에서 무작정 업무를 진행했다가 길을 잃고 헤매는 경우는 아주 흔히 볼 수 있는 풍경입니다. 업무의 경중을 떠나서 계획을 세우고, 그 계획을 상사와 부하, 관계자와 공유하며, 진행 상황을 관리하는 것이 업무의 기본 중 기본이 아닌가요.
그렇다면 왜 제대로 된 계획이 존재하지 않는 것일까요? 세 가지 원인을 생각할 수 있습니다.
① ‘감으로 어떻게든 될 것’이라고 생각한다
② 계획의 표준형이 없다
③ 무엇을 해야 하는지 모르고 있다
① ‘감으로 어떻게든 될 것’이라고 생각한다
굳이 계획을 세울 필요가 있나. 이렇게 생각하게 하는 배경의 하나가 바로 ‘감으로 어떻게든 될 것’이라는 막연한 생각입니다.
지금까지 계획을 세우지 않아도 어떻게든 잘 넘겨왔다, 그렇지 않은 적도 있었지만 과거의 실패는 깨끗이 잊어버렸다, 그래서 이번에도 괜찮을 것이다. 이런 성공했던 경험이나 근거 없는 자신감이 계획을 세우는...